说到信息化的“过程”，有一定信息化专业知识或实践经验的人很容易联想到一个经典的过程模型，即所谓“瀑布模型”。

信息系统开发“瀑布模型”

“经典”的瀑布模型强调信息系统开发是一个单向（“自顶向下”）的、分阶段的活动过程，包括需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、验收上线等。它强调以文档作为阶段产出物，每个阶段完成后再开启下一阶段。瀑布模型是软件工程发展的产物，产生于 20 世纪 70 年代、盛于 80 年代，是信息化领域最经典、最成熟的过程模型。80 年代就被采纳作为国家标准，有大量的成功案例，至今还被当作主流方法大量的使用。

对于具体从事软件开发、项目实施、系统集成或者系统测试的技术人员来说，这种基础的信息化“世界观”是非常有价值的。“一维模型”看似简单，实则它已经充分体现了“问题导向”的系统工程思想的精华。半个世纪的实践证明，这种经典的“一维模型”是我们运用信息技术分析问题和解决问题的利器。就是这种经典模型及其所代表的系统工程思想，帮助我们在航空航天、国防工业等领域打造了一个又一个“国之重器”，成为我国“集中力量办大事”的底气所在。

此外，从个人和团队成长的角度，这种模型可以约束和指导技术人员严谨、专业地做好本职工作，“一步一动”地产出规范的交付物，从而成长为一颗专业的“螺丝钉”。因此，“一维模型”也是一种很好的专业训练工具和系统工程思想养成工具。经过这种训练过程的人，无论从事技术、管理、咨询工作还是担任领导，对“系统工程”理解都会比没有这种经历的人更深刻、到位。

为什么今天的 HIT 行业内，可用技术越来越先进、可用资源越来越多，而信息化建设的成功率却得不到保证？客观上说，有需求更多样、环境更复杂、要求更高等原因；主观上说，“分析问题”和“解决问题”能力越来越稀缺，是一个不可忽视的因素。因此，信息化的“一维”世界观仍然具有不可替代的价值。

随着软件开发技术的发展和应用需求的推动，经典的“瀑布模型”存在的过程僵化、需求反映迟钝等问题得到了改进，出现了快速原型法、敏捷开发、极限编程等新型的开发技术和方法，同时信息化项目的管理组织方法也越来越成熟，出现了统一软件过程（Rational Unified Process）等一体化框架，信息化的“世界观”进入“二维时代”。我们可以用如下的模型来表示：

信息系统开发“二维模型”（CMMI）

从这个模型我们可以清晰地看到，信息化项目或者信息系统是一个跨学科、跨专业的技术开发、管理和支持过程。这个模型给出了信息化过程在“项目级别”的一览图。从这个二维模型中，我们仍可以找到前述“一维模型”的痕迹。但新的模型从两个方面进行了改进和扩充：一是原来经典的线性过程扩展成了一个可回溯的瀑布过程（有时也被描述成“V 模型”）。二是我们把整个项目从原来单一的技术开发视角，扩展到了包括组织管理、项目管理、后勤保障的一个多角色视角。从任何一个视角，都有更加细化和专业的方法和规范体系支撑。

这个二维模型可以成为“项目”相关的技术或管理人员（“中层”）的共同世界观。在项目过程中，“二维世界观”的模型可以起到凝聚共识、引导行动和简化沟通的作用。除上图的“二维”模型外，在信息化相关的多个专业化理论体系如 PMBOK，CMMI，RUP 都有不同角度、不同目的的“二维世界观”表述。

其它“二维模型”（PMBOK 和 RUP）

从认识论上来说，“二维世界观”对于 HITer 们客观地看待“项目”，组织、协调和管理项目的完整过程，具有很大意义。事实上，“二维世界观”的普及程度已经非常高——至少从“项目经理”这种岗位的表面供需情况（不考虑真实能力）来看，已经供过于求了。

虽然以项目为核心的“二维世界观”已经非常普及，仍然不能解释一个问题：虽然现在技术条件越来越好、资源条件越来越充足，但是信息化项目似乎越来越难做、失败几率似乎也越来越高了。

造成项目失败可能有两类原因：第一类是项目本身的原因，即我们分析问题或解决问题的逻辑（一维世界观）出了问题，或者是项目管理协调（二维世界观）出了问题；第二类，是项目的存在本身出了问题。

要理解第二类情况，我们需要对信息化的世界观进行一次“升维”。构建“三维”的信息化的世界观，行业内称为“企业级架构”Enterprise Architecture，简称 EA（笔者认为称为“组织级”更能避免误解）。主流的 EA 框架模型包括 ToGAF、 FEA 等。

其实，EA 的思想在经典的系统工程方法论就有萌芽。在 Hall 系统工程三维形态i中，组织级与项目级两个层次的信息化逻辑被一起“压缩”到了一根表示“时间维”的“轴”中，分别表述为 Program Planning 和 Project Planning 两个“阶段”。笔者认为这种压缩导致了 program 的难以理解乃至被忽视。加之Program 与 Enterprise 一样，也一直面临中文概念表达的问题（Program 有时被称“项目群”，极易与 Project 相混淆），加重了行业对其丰富内涵的误解和忽视。

笔者认为，单就“时间”这个维度，值得把信息化过程进行立体化、形象化，让 Program 对应的“组织级架构”（EA）立起来，破除“信息化就是做项目”的错误概念。体现 EA 的信息化三维立体过程模型如下：

组织级信息化的三维模型

这个模型的代表的信息化世界观适合于高级管理层，包括组织的 CEO、首席信息官 CIO、首席执行官 COO 或者信息化部门主管。当然也包括那些想看清信息化真相、想成为高级管理人员的部门管理人员。

我们选取司空见惯的“规划”活动作为信息化的主要视角，将信息化过程视为一个规划研究、编制、落地（即项目化）和修订的周期性、螺旋式的过程。这个过程是组织级信息化的“主循环”。其要做的事情，是根据业务长远规划和现有资源条件来决定和安排信息化建设的内容，包括需要建设哪些系统、上哪些项目，以及什么时候按照什么顺序来安排这些项目。“主循环”的主要工作形式是咨询、研究、论证等高价值含量的“软性”活动，主要的产出物包括各种信息化规划、可行性研究报告、项目建议书、专题研究报告等等。

与此相对，前述二维世界观所关注的项目级的周期就是信息化的次级循环（简称“次循环”）。一个主循环可以下挂多个次循环。主循环与次循环的桥接点有两种：规划执行环节和项目决策环节，形成双向反馈。经过审核确认的信息化规划可能”落地“成为一个或者多个信息化项目，启动相应的项目生命周期；当项目结项、系统生命周期结束，或者在过程中出现影响项目/系统存续的重大决策时，需要反馈到主循环进行影响评估，必要时启动规划修订。

具备这种“三维世界观”后，我们再来看待组织（如医院）的信息化时，就容易获得对信息化过程中一些现象的“洞察”。例如：

有些项目，它的失败原因不是技术不行，也不是管理不好，而是根本就不应该立项——因为它经不起可行性研究，甚至连必要性条件都不满足；

有些项目长期达不到预期效果、难以“结项”，有可能是项目的最初定义出现了问题。不如启动一个决策研究专题，评估一下怎样调整、转移甚至中止原有项目，实现“止损”；

单纯基于技术（各种新概念）/资金（如各种课题）/或政策的动力设立信息化项目，很容易导致重复立项。重复立项带来的价值是局部的、暂时的，而给组织带来的麻烦甚至问题却是全局性的、长久的；

项目与业务需求不一定“一一对应”。例如，对于不断增长或反复出现的共性业务需求（例如“XXX 专科电子病历”），与其花费多个项目的代价去建设、运维，不如“合并同类项”，集中优势资源打造一个具有较高复用性的产品；

所有自己看不清和解决不了的问题，不妨委托专业机构开展一个咨询项目，花小钱可以避免大问题；

专业的、符合逻辑的信息化规划绝对不是“鬼话”，真的可以为组织的信息化建设指明方向，避免风险。…………

诸如此类。虽然上述“洞察”主要是站在业主立场的陈述，HIT 企业也可以从中得到相关的启发。本文不再赘述。

显然，三维世界观更接近信息化的“真相”。有了信息化的“三维世界观”，高级管理人员就可以避免自己困于“低维度”世界，从而整体把握信息化的走向，取得信息化建设的主动权。

如果要用一句话概括各种维度世界观对信息化的价值，可以这么说：

一维世界观训练我们解决问题的能力；

二维世界观教我们正确做事（Do things right）；

三维世界会观教我们做正确的事（Do the right things）。

三种世界观、三个维数，各有内涵、无所谓好坏，也不能互相取代。选择时符合自我定位、目标和需求场景就好。作为专业技术人员，一维世界观足够用于培养分析问题和解决问题的能力；作为中层管理人员，建立二维世界观可以培养以项目为中心的组织管理能力；作为“O 级”的信息化决策者，则有必要建立三维世界观，以获得对信息化的全面、宏观的认识，避免陷入项目甚至专业细节，因小失大。

i A. D. Hall, "Three-Dimensional Morphology of Systems Engineering," in IEEE Transactions on Systems Science and Cybernetics, vol. 5, no. 2, pp. 156-160, April 1969.